Geschäftsstrategie

Strategie / Überblick über strategische Planung Strategische Planung ist bei der Definition der Strategie, oder die Richtung, und Entscheidungen über ihre Ressourcen Zuweisung, diese Strategie, einschließlich der Kapital und Menschen zu verfolgen eines Unternehmens. Verschiedene Business-Analyse-Techniken können in der strategischen Planung verwendet werden, einschließlich SWOT-Analyse (Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken) und PEST-Analyse (politischen, wirtschaftlichen, sozialen und technologischen Analyse) oder STEER Analyse mit Sozio-kulturelle, technologische, wirtschaftliche, Ökologische und regulatorischen Faktoren und EPISTELS (Umwelt, politische, Informatik, sozialen, technologischen, wirtschaftlichen, rechtlichen und spirituelle) Strategische Planung ist die formale Betrachtung der künftigen Kurs eines Unternehmens. Alle strategischen Planung befasst sich mit mindestens einem der drei Kernfragen: "Was machen wir?" "Für wen wir es tun?" "Wie können wir übertreffen?" Im Geschäft der strategischen Planung ist die dritte Frage besser formuliert: "Wie können wir uns zu schlagen oder den Wettbewerb zu vermeiden?". (Bradford und Duncan, Seite 1). In vielen Unternehmen wird dies als ein Verfahren zur Bestimmung, wenn eine Organisation wird im nächsten Jahr gehen oder mehr - typically 3 bis 5 Jahren angesehen, obwohl einige erstrecken sich ihre Vision zu 20 Jahren. Um festzustellen, wo es geht, muss die Organisation, die genau wissen, wo es steht, dann bestimmen, wo sie gehen und wie sie dort hinkommen will. Das resultierende Dokument wird der "strategischen Plan" genannt. Es ist auch wahr, dass die strategische Planung kann ein Werkzeug zum effektiven Auftragen der Leitung eines Unternehmens; jedoch kann die strategische Planung sich nicht genau voraussagen, wie sich der Markt entwickeln wird und welche Themen in den kommenden Tagen, um Ihre Unternehmensstrategie planen Oberfläche. Daher strategischen Innovation und Basteln mit der "strategischen Plan" muss ein Eckpfeiler Strategie für eine Organisation, um die turbulenten Wirtschaftsklima zu überleben. Vision, Mission und Werte ändern Vision: Legt die gewünschte oder im Hinblick auf seine grundlegende Ziel und / oder strategische Ausrichtung soll zukünftigen Zustand eines bestimmten Organisation oder ein Unternehmen. Mission: Definiert die grundlegende Zweck einer Organisation oder eines Unternehmens, im Grunde beschreiben, warum es existiert. Werte: Glaube, die zwischen den Beteiligten einer Organisation gemeinsam genutzt werden. Werte fahren Kultur und Prioritäten eines Unternehmens. Methoden bearbeiten Es gibt viele Ansätze, um die strategische Planung, sondern in der Regel ein Prozess in drei Schritten können verwendet werden: Lage - die aktuelle Situation zu bewerten und wie es dazu kam. Target - Ziele definieren und / oder Ziele (manchmal auch als Idealzustand) Path - Karte einen möglichen Weg zu den Zielen / Ziele Ein alternativer Ansatz wird als Draw-See-Denken Draw - was ist das ideale Bild oder die gewünschte Endzustand? See - was ist die heutige Situation? Was ist die Kluft zwischen Ideal und warum? Denken Sie - welche konkreten Maßnahmen müssen ergriffen werden, um die Lücke zwischen der heutigen Situation und dem Idealzustand zu schließen? Plan - welche Ressourcen erforderlich sind, um die Aktivitäten durchzuführen? Eine Alternative zu der Draw-See-Denken Ansatz wird als See-Think-Draw See - was ist die heutige Situation? Think - definieren Ziele / Vorgaben Draw - Karte eine Route zur Erreichung der Ziele / Ziele Mit anderen Worten: die strategische Planung kann wie folgt sein: Vision - Definieren Sie die Vision und setzen ein Leitbild mit Hierarchie der Ziele SWOT-Analyse | SWOT - Analyse nach den gewünschten Ziele geführt Formulieren - zu formulieren, Aktionen und Prozesse zu ergreifen, um diese Ziele zu erreichen werden Implementieren - Umsetzung der auf Prozesse der vereinbarten Kontrolle - Überwachung und erhalten Feedback von implementierten Prozesse, um die Operation vollständig zu kontrollieren Situationsanalyse bearbeiten Bei der Entwicklung von Strategien, die Analyse der Organisation und ihrer Umwelt, wie es ist im Moment und wie es in der Zukunft zu entwickeln, ist wichtig. Die Analyse muss auf interner Ebene als auch eine externe Ebene, um alle Chancen und Risiken der äußeren Umgebung als auch die Stärken und Schwächen der Organisationen identifizieren, durchgeführt werden. Es gibt mehrere Faktoren, die bei der äußeren Situation Analyse beurteilen: Markets (Kunden) Wettbewerb Technologie Lieferant Märkte Arbeitsmärkte Die Wirtschaft Das regulatorische Umfeld Es ist selten, alle sieben dieser Faktoren, die entscheidende Bedeutung zu finden. Es ist auch ungewöhnlich, dass die ersten beiden - Markt und Wettbewerb - sind nicht von entscheidender Bedeutung. (Bradford "External Lage - Was ist zu beachten") Analyse der äußeren Umgebung steht normalerweise auf den Kunden. Das Management sollte Visionär bei der Formulierung von Kundenstrategie sein und so zu tun durch das Denken über Marktumfeld verschiebt, wie sich diese Kundensätze auswirken, und ob diese Kunden-Sets sind die, die das Unternehmen zu dienen wünscht. Die Analyse des Wettbewerbsumfelds ist auch, viele Male auf der Grundlage des Rahmen von Michael Porter schlug durchgeführt. Ziele, Zielsetzungen und Einzelziele bearbeiten Strategische Planung ist ein sehr wichtiger Geschäftstätigkeit. Es ist auch in den Bereichen des öffentlichen Sektors wie Bildung wichtig. Es ist weit verbreitet informell und formell praktiziert. Strategische Planung und Entscheidungsprozesse sollten Ziele und ein Fahrplan von Möglichkeiten zur Erreichung dieser Ziele zu beenden. Die folgenden Begriffe wurden in der strategischen Planung eingesetzt: gewünschten Endzustände, Pläne, Strategien, Ziele, Ziele, Strategien, Taktiken und Aktionen. Definitionen variieren, Überschneidungen und fehlschlagen, um Klarheit zu schaffen. Die häufigste dieser Begriffe sind spezifisch, Zeit gebunden Abschluss der beabsichtigten künftigen Ergebnisse und die allgemeine und anhaltende Aussagen soll die zukünftigen Ergebnisse, die meisten Modelle beziehen sich entweder als Ziele oder Ziele (manchmal synonym). Ein Modell für die Organisation Ziele verwendet Hierarchien. Die oben aufgeführten Elemente können in einer Hierarchie von Mittel und Zweck organisiert und nummeriert werden, wie folgt: Top Rank Ziel (TRO), Zweiter Rang Ziel, Dritte Rang Ziel usw. Von jedem Rang, das Ziel in einem niedrigeren Rang Antworten auf die Frage "Wie?" und das Ziel in einen höheren Rang Antworten auf die Frage "Warum?" Die Ausnahme ist der Top Rank Ziel (TRO): "Warum?", Gibt es keine Antwort auf die Frage. Das heißt, wie das TRO definiert ist. Die Menschen haben in der Regel mehrere Ziele gleichzeitig. "Goal Kongruenz" bezieht sich, wie gut die Ziele miteinander verbinden. Hat das Tor A mit Ziel B kompatibel werben? Haben sie zusammenpassen, um eine einheitliche Strategie zu bilden? "Zielhierarchie" besteht aus der Verschachtelung der ein oder mehrere Ziele in anderen Ziel (e). Ein Ansatz empfiehlt, kurzfristige Ziele, mittelfristige Ziele und langfristigen Ziele. In diesem Modell kann man erwarten, kurzfristige Ziele relativ leicht zu erreichen: sie stehen nur geringfügig über eigenen Reichweite. Im anderen Extrem, erscheint langfristigen Ziele sehr schwierig, fast unmöglich, zu erreichen. Strategisches Management-Jargon bezieht sich manchmal auch "Big Hairy Audacious Goals" (BHAGs) in diesem Zusammenhang. Mit einem Ziel als Sprungbrett für die nächste beinhaltet Ziel Sequenzierung. Eine Person oder Gruppe, die durch das Erreichen der einfachen kurzfristigen Ziele beginnt, werden die Schritte bis zur mittelfristigen, dann auf die langfristigen Ziele. Goal-Sequenzierung können eine "goal Treppe" zu erstellen. In einem organisatorischen Rahmen, kann die Organisation Ziele zu koordinieren, so dass sie nicht miteinander in Konflikt geraten. Die Ziele der ein Teil der Organisation sollte kompatibel mit denen der anderen Teile der Organisation Netz. Leitbilder und Zielvorstellungen ändern Organisationen zusammenzufassen manchmal Ziele und Vorgaben in ein Leitbild und / oder einer Vision Statement: Während das Vorhandensein einer gemeinsamen Mission ist äußerst nützlich, viele Spezialisten Strategie in Frage zu stellen die Forderung nach einer schriftlichen Leitbild. Allerdings gibt es viele Modelle der strategischen Planung, die mit Leitbildern starten, so dass es sinnvoll ist, sie hier zu untersuchen. Ein Leitbild sagt Ihnen das grundlegende Ziel der Organisation. Es konzentriert sich auf die Gegenwart. Es definiert die Kunden und die kritischen Prozesse. Er informiert Sie über den gewünschten Leistungsniveau. Eine Vision Statement umreißt, was die Organisation sein will. Es konzentriert sich auf die Zukunft. Es ist eine Quelle der Inspiration. Er sorgt für klare Entscheidungskriterien. Viele Menschen verwechseln Vision Statement zum Leitbild. Die Vision beschreibt eine zukünftige Identität während der Mission dient als laufende und zeitunabhängige Führung. Die Mission wird beschrieben, warum es wichtig ist, um die Vision zu erreichen. Ein Leitbild definiert den Zweck oder breitere Ziel für die in Bestehen oder im Geschäft und kann die gleiche seit Jahrzehnten, wenn gut gemacht zu bleiben. Ein Leitbild ist spezifischer sowohl in Bezug auf den zukünftigen Zustand und den Zeitrahmen. Vision beschreibt, was wird dann erreicht, wenn die Organisation erfolgreich ist. Ein Leitbild kann eine Vision Statement in wenigen Unternehmen ähneln, aber das kann ein großer Fehler sein. Es kann Menschen zu verwirren. Die Vision-Anweisung kann die Menschen wachrütteln, um definierte Ziele zu erreichen, auch wenn sie Stretch Ziele sind, sofern sie in SMART (Projektmanagement) erläutert | SMART (spezifisch, messbar, erreichbar, relevant und zeitgebunden sein) Konditionen. Ein Leitbild bietet einen Weg, um die Vision im Einklang mit ihren Werten zu realisieren. Diese Aussagen haben einen direkten Einfluss auf das Endergebnis und den Erfolg des Unternehmens. Was kommt zuerst? Das Leitbild oder Vision Statement? Das hängt davon ab. Wenn Sie eine neue Start-up Unternehmen, neues Programm haben oder planen, neu zu konstruieren Ihre aktuelle Leistungen, wird die Vision das Leitbild und den Rest des strategischen Plans zu führen. Wenn Sie ein etabliertes Unternehmen, wo die Mission ist oft festgestellt, dann führt der Mission, die Vision Statement und den Rest des strategischen Plans. So oder so, müssen Sie Ihre grundlegende Ziel kennen - die Mission, Ihre aktuelle Situation in Bezug auf die internen Ressourcen und Fähigkeiten (Stärken und / oder Schwächen) und externen Bedingungen (Chancen und / oder Bedrohungen), und wo man hin will - der Vision für die Zukunft. Es ist wichtig, dass Sie das Ende oder gewünschte Ergebnis in Sicht von Anfang an zu halten. [Bearbeiten]. Merkmale eines wirksamen Sicht Erklärung enthalten: Klarheit und Eindeutigkeit Vivid und klares Bild Beschreibung der eine glänzende Zukunft Denkwürdige und einnehmenden Wortlaut Realistische Erwartungen Ausrichtung mit organisatorischen Werte und Kultur Um wirklich effektiv zu werden, eine organisatorische Vision Statement muss (die Theorie-Staaten) werden in die Unternehmenskultur assimiliert. Führungskräfte haben die Verantwortung für die Kommunikation der Vision regelmäßig, die Schaffung Erzählungen, die die Vision zu veranschaulichen, die als Vorbilder durch verkörpert die Vision, die Schaffung kurzfristige Ziele mit der Vision-kompatibel, und andere zu ermutigen, ihre eigene persönliche Vision Handwerk kompatibel mit der Organisation Gesamtvision. Darüber hinaus müssen Leitbilder, eine interne Bewertung und eine externe Bewertung durchzuführen. Die interne Bewertung sollte sich auf, wie die Mitglieder innerhalb der Organisation zu interpretieren ihre Mission Statement zu konzentrieren. Die externe Bewertung -, die alle Unternehmen Beteiligten umfasst - ist wertvoll, da es eine andere Perspektive. Diese Diskrepanzen zwischen diesen beiden Einschätzungen können Einblick in Leitbild Effektivität der Organisation zu geben. Referenzen bearbeiten Burkhart, Patrick L. und Reuss, Suzanne. "Erfolgreiche Strategic Planning: Ein Leitfaden für Nonprofit Agenturen und Organisationen." Newbury Park: Sage Publications, 1993. Bradford und Duncan, vereinfachtes Strategische Planung, (Chandler House, 2000) Kono, T. (1994), "Ändern einer Unternehmensstrategie und Kultur", Long Range Planning, 27, 5 (Oktober 1994), Seiten: 85 bis 97 P. Kotler "Megamarketing", Harvard Business Review. (März bis April 1986) J. Naisbitt, Megatrends: Ten New Directions Transforming unserem Leben. (Macdonald, 1982) T. 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